Angst voor fouten: het zand in de motor van de lerende organisatie

Door Martijn Puchala
“Ever tried. Ever failed. No matter. Try again. Fail again. Fail better.” Het is een bekende quote van schrijver en dichter Samuel Beckett. In de kern een inspirerende boodschap waar veel mensen instemmend bij zullen knikken. Jammer genoeg is het de context die bepalend is in welke mate deze veronderstelde leercirkel ook echt doorgemaakt kan- en mag worden. Bij kinderen zien we het zo mooi. Vertrouwen en een veilige omgeving om te experimenteren, om te leren en fouten te maken, hebben een positief effect op de ontwikkeling van vaardigheden en het zelfvertrouwen van een kind. Dit zal geen verrassing zijn. En toch, zodra we de context van organisaties hieraan toevoegen, gebeurt er iets vreemds. De basisregels voor leren en ontwikkelen worden met voeten getreden. Uiteraard zijn hier gradaties in; een fout in de ene organisatie heeft geheel andere gevolgen dan een fout in een andere organisatie. Toch liggen al snel woorden als “angstcultuur” of “onveilige werksituatie” voor in de mond als het gaat om het ontbreken van lerend vermogen.

Angstcultuur in de actualiteit

Vanuit de media komen regelmatig berichten over verstoorde werksituaties in organisaties: over angstculturen of onveilige werkomgevingen, met alle gevolgen van dien. Een reportage van Zembla heeft recent nog geleid tot een breed onderzoek vanuit de inspectie voor de gezondheidszorg naar misstanden op de KNO-afdeling van het UMC Utrecht. Kortgeleden hoorde ik op Radio 1 een interview met de Inspecteur-Generaal voor de gezondheidszorg, waarin zij de belangrijkste bevindingen uit het onderzoeksrapport deelde. Samenvattend ging het om een situatie waarin de Raad van Bestuur onvoldoende inzicht had in het dagelijkse werkklimaat binnen afdelingen van het UMC Utrecht. Er was onvoldoende veiligheid binnen de teams om het gesprek te voeren over dingen die goed én minder goed gingen. Dat deze situatie niet alleen van toepassing is op het UMC Utrecht moge duidelijk zijn. Dit kan in alle ziekenhuizen gebeuren en als we het nog breder trekken, binnen alle organisaties.

“De basisregels voor leren en ontwikkelen worden
in veel organisaties met voeten getreden.”

Vingerwijzen in plaats van leren

Waarom doen deze situaties zich nog altijd voor? En hoe komt het dat we vaak onvoldoende in staat zijn om de veiligheid te creëren waarin we open kunnen zijn over fouten en onzekerheden? Eén ding is zeker: de context waarbinnen dit alles zich manifesteert is complex. Een eenzijdige analyse levert al snel een zondebok op en is vaak te kort door de bocht. Het ligt niet alleen aan de directie die te weinig weet heeft van de werkvloer of enkel aan processen en procedures die leidend zijn geworden in plaats van ondersteunend. Ook niet alleen aan het gebrek aan communicatie op en tussen afdelingen. Door zo naar organisaties te kijken wordt onvoldoende recht gedaan aan de essentie van leren en verbeteren. Het wordt dan vingerwijzen in plaats van leren. Resultaat? Iets met het dempen van een put en een kalf. Het perspectief van cultuur, al even ongrijpbaar als grillig, moet hieraan worden toegevoegd. Een cultuur wordt elke dag gevormd en in stand gehouden. Hierbinnen kan vrij gemakkelijk een dynamiek ontstaan waarin onveiligheid toeneemt en het vermogen tot leren afneemt.

mobilee lerende organisatie

Leren is een kwestie van kijken

Wat kunnen organisaties doen om een veilige omgeving te creëren waarin leren en verbeteren centraal staat? Iets dat in ieder geval niet helpt is de benadering top-down versus bottom-up, waarmee een oneigenlijke afstand in organisaties wordt gecreëerd. Op deze manier komt het juiste gesprek over leren en ontwikkelen niet op gang. Als adviseur bij Mobilee kom ik deze situatie vaak tegen. In mijn ervaring is het belangrijk om het onderwerp “leren en verbeteren” vanuit zowel het perspectief van binnenuit als -buitenaf te bekijken.

Kortgezegd gaat het binnenuit perspectief over het gesprek in de volle breedte binnen de organisatie, waarin de volgende vraag wordt onderzocht: waarom doen we de dingen zoals we ze doen? Dit is nodig om de essentie van leren en verbeteren in de unieke context van de organisatie te raken. In het binnenuit perspectief gaat het onder andere om het verkennen van waarden en overtuigingen, mentale modellen (hoe kijken we naar onze omgeving?) en organisatiecultuur (hoe kijken we naar elkaar?). Het buitenaf perspectief is de lens waardoor wij als adviseurs naar de organisatie kijken. Hierbij analyseren we de “formele” organisatie en spiegelen we onze observaties en bevindingen aan onze eigen ervaring op het gebied van leren en verbeteren, heersende managementmodellen en theorieën over lerende organisaties.

“Een cultuur wordt elke dag gevormd en in stand gehouden.
Hierbinnen kan vrij gemakkelijk een dynamiek ontstaan waarin
onveiligheid toeneemt en het vermogen tot leren afneemt.”

Met vallen en opstaan naar een lerende organisatie

Als adviseur en coach sta ik tussen de mensen in de dagelijkse praktijk van een organisatie. Van formele overlegsituaties of het gesprek bij de koffieautomaat tot het meekijken bij de uitvoering van dagelijkse werkzaamheden. Alleen dan ontstaat een goed begrip voor patronen in een organisatie. Met de succesvolle kort-cyclische verbeteraanpak van Mobilee wordt gedurende een half jaar intensief in de organisatie gewerkt aan de bouwstenen voor de lerende organisatie. Er is ruimte en tijd voor de dialoog om te zoeken en ontdekken, maar de cyclische aanpak met duidelijk afgebakende fases biedt ook houvast en structuur om concrete resultaten te boeken. Ik intervenieer graag afwisselend op proces- en mensniveau, maar de basis is altijd het werken aan vertrouwen. Hierin ligt namelijk de kern van de lerende organisatie. In de reacties van onze opdrachtgevers zien we dat het schakelen tussen het binnenuit en buitenaf perspectief vrijwel altijd tot doorbraken leidt. In de aandacht voor beide perspectieven komt de complexiteit van cultuur en gedrag binnen de organisatie tot haar recht.

Zoek niet naar zondebokken, maar naar doorbraken op weg naar een hoger volwassenheidsniveau van jouw lerende organisatie. Als we kunnen accepteren dat we niet onfeilbaar zijn, krijgt de boodschap van Samuel Beckett echt lading: “Ever tried. Ever failed. No matter. Try again. Fail again. Fail better.”

Meer weten over de lerende organisatie? Martijn Puchala vertelt je graag meer.
Of schrijf je in voor de Mobilee kennisblog