Koester de verwarring bij het Agile transformatieproces

Blog door Martijn Puchala

Reizend in Kenia of Tanzania zie je soms bijzondere taferelen, waaronder het volgende beeld: een groep jongens met wit geschilderde gezichten, dat een dorpje van dertig tot veertig hutten bestormd. De Masai noemen het Enkipaata: de eerste ceremonie die een man in zijn leven meemaakt. Hiervoor hebben de jongens (tussen de 14 en 16 jaar) al vier maanden buiten hun eigen dorp gereisd: dit alles om klaargestoomd te worden voor het ritueel dat hen uiteindelijk man zal maken.

Waar je ook kijkt, alles verandert. Deze jongens veranderen van ‘kind-zijn’ tot ‘man-zijn’: een belangrijk moment in het leven van een Masai. Maar ook op wereldschaal vinden grote veranderingen plaats. Deze veranderingen volgen elkaar steeds sneller op en lijken in de afgelopen decennia alsmaar toe te nemen in complexiteit; zowel vanuit natuurkundig-, organisatiekundig- als sociologisch perspectief. Binnen organisaties groeit het besef dat het paradigma van beheersing en controle niet langer houdbaar is, waardoor er ruimte komt voor nieuwe organisatievormen. “We moeten wendbaar zijn!”, is inmiddels een veelgehoorde kreet in organisaties. Hiermee wordt de noodzaak tot verandering onderstreept. Maar dan? Hoe komen we van een klassieke silo-achtige structuur naar een wendbare organisatie? Wat is daar allemaal voor nodig? Hoe lang mag dat duren? Wanneer zien we de eerste resultaten? En krijgen we onze mensen wel mee?

Verandering op bestelling

Als coach ervaar ik iedere dag hoe complex de Agile transformatie is. Teleurstelling ligt snel op de loer, vaak al na een paar weken: “Er is nog niets écht veranderd”. Medewerkers worden op training gestuurd om de beginselen van Agile/Scrum of Lean eigen te maken, maar de verwachte resultaten blijven uit. Dan, na een paar maanden, is de energie voor het transformatieproces op en keren we terug bij onze oude waarheden en gedragingen. Herkenbaar? Misschien wel, maar wees gerust: je bent niet de enige.

“Medewerkers worden op training gestuurd om de beginselen van Agile/Scrum of Lean eigen te maken, maar de verwachte resultaten blijven uit.”

Verandering lijkt voor organisaties soms op het bestellen van een broodje. “Wij willen verandering en dat moet over 3 maanden helemaal klaar zijn.” In het boek “De Corporate Tribe” laat corporate antropoloog Daniëlle Braun zien hoe Westers deze benadering is. De wijze waarop we met organisatieverandering omgaan wordt hier in contrast geplaatst met de manier waarop niet-Westerse volkeren hiermee omgaan. Voor mij was dit boek een eyeopener. Het verbinden van inzichten van andere culturen aan transformatieprocessen in hedendaagse organisaties gaf een directe verruiming van mijn denkkader.

De liminale fase

Het bracht me op het spoor van een voor mij inmiddels cruciaal onderwerp bij organisatieverandering, de zogenaamde liminale fase. Dit is een overgangsfase, waarin het oude niet meer geldt en het nieuwe er nog niet is. Ook wel genoemd: ‘het ondertussen’. De fase wordt gekenmerkt door een zekere mate van chaos, verwarring en onzekerheid. Een periode waarin we oude waarheden openbreken en op zoek gaan naar het nieuwe. Maar het is ook een fase waarin het vermogen om te leren en verandering te accepteren, optimaal is. Kortom; hier zit de opening tot werkelijke verandering. Het aangaan van de onzekerheid, chaos en verwarring in de liminale fase bij verandering is de sleutel tot succes bij het transformatieproces.

Agile
Stammen in bijvoorbeeld Afrika kennen grote waarde toe aan deze zogeheten liminale fase. Denk aan de eerder genoemde overgang van kind naar volwassene. Deze bestaat uit een periode van overgangsrituelen, waarin verhalen worden verteld, wijsheden worden overgedragen en beproevingen worden doorstaan. Stammen koesteren deze fase en gaan de verwarring en de onzekerheid tussen de oude- en nieuwe situatie aan. Daarmee vormen ze een brug naar groei en verandering. Toch wordt in veel organisaties dit ‘ondertussen’ liever niet- of beperkt aangegaan. Strategische programma’s en projecten gaan van A naar B, van IST naar SOLL en de periode daartussen worden het liefst zo klein mogelijk gehouden. De pijn en het ongemak die inherent zijn aan veranderen worden het liefst uit de weg gegaan. Voor de Agile transformatie wordt een implementatieplan gemaakt om gestelde doelen zo snel mogelijk te realiseren. En hierbij zit de grote valkuil: er wordt verwacht dat de verandering zich aanpast aan de planning.
De Agile transformatie vraagt een grote verandering in houding en gedrag. Medewerkers en teams moeten hierin zorgvuldig worden begeleid. Als er immers geen ruimte is voor ‘het zoeken’ naar nieuwe manieren van denken en handelen, ontstaat er een verdrukking die zich in verschillende vormen doorzet in de organisatie. Dit leidt uiteindelijk tot het vervallen in oude en vertrouwde manieren van werken.

Koester de onderstroom

Voor een succesvolle Agile transformatie is meer nodig dan het inrichten van de maakbare kant van de verandering. De vaak minder grijpbare onderstroom van de organisatie, die prominent aanwezig is in de liminale fase, moet aangeroerd worden. Dit vraagt enerzijds om leiderschap in de organisatie dat ruimte creëert en behoudt voor deze essentiële liminale fase. Daarnaast vraagt het om medewerkers die actief betrokken worden bij het vormgeven van datgene wat voor hen essentieel is bij het werken in een Agile organisatie. Hiermee worden eigenaarschap en zelfsturing gestimuleerd. Dat is het pad naar een werkelijk wendbare organisatie.

Meer weten over Agile transformeren in jouw organisatie? Martijn Puchala vertelt je graag meer.
Of schrijf je in voor de Mobilee kennisblog