Meer Agile, meer politiek

Over de meest onderbelichte uitdaging bij Agile portfoliomanagement

Agile is hét managementwoord van nu. Iedere organisatie moet anno 2017 wendbaar zijn om de concurrentie en snel veranderende wereld voor te blijven. En terecht! Doordat veel organisaties kiezen voor de toepassing van Agile principes en bijbehorende werkwijzen, zijn de afgelopen jaren spectaculaire resultaten behaald. Denk hierbij aan een snellere time to market, betere kwaliteit van producten/diensten – datgene waar klanten waarde aan hechten – en ook nog verbeterde interne samenwerking.

Voor wendbaarheid van de gehele organisatie moet zowel in de boardroom als in de rest van de organisatie sneller worden geschakeld. Agile portfoliomanagement gaat precies over deze link tussen strategie en uitvoering: het gaat om organiseren, prioriteren, plannen, budgetteren en monitoren van de werkzaamheden die de meeste waarde toevoegen aan de organisatie. Agile portfoliomanagement speelt dan ook een cruciale rol in de transitie naar een Agile organisatie. In deze transitie worden alle mensen die zich hiermee bezighouden (Product Owners, Product Managers, Portfolio Managers, General Managers) geconfronteerd met twee belangrijke uitdagingen.

De “gemakkelijke” uitdaging

Agile transities richten zich met name op het in steeds kortere iteraties prioriteren, plannen, budgetteren en organiseren. Om dit te bereiken zijn vele Agile modellen en good practices beschikbaar om processen op een Agile manier vorm te geven. Alle modellen die ontwikkeld zijn voor Agile op grote schaal, zoals SAFe, LeSS en DAD hanteren soortgelijke uitgangspunten, processen en werkwijzen om Agile werken op verschillende niveaus vorm te geven. Zo gaat men op het gebied van:

Strategieontwikkeling van een meerjarenstrategie naar een continue strategische dialoog;
Budgettering van een centrale jaarlijkse budgettering naar stapsgewijze budgettering per thema of programma;
Planning van een centrale jaarlijkse planning naar een rolling wave planning per programma of product;
Organiseren van veel grote programma’s en projecten toewerken naar stabiele release trains in Agile teams;
Prioriteren van vooraf gedetailleerde analyses naar lichtgewicht business cases per programma;
Monitoren van centrale jaarlijkse monitoring naar continue feedback loops gebaseerd op data.

Aan het opzetten en implementeren van deze modellen en processen wordt ontzettend veel aandacht besteed in zowel de theorie als praktijk. Hoewel dit uiteraard nodig is, zien wij dat hier niet de meest voorname moeilijkheid zit. Die zit uiteraard in het creëren van een Agile cultuur die wordt gedragen door personen met een Agile mindset. Binnen deze discussie tussen ‘harde’ en ‘zachte’ factoren wordt er vaak één ding over het hoofd gezien, namelijk: de invloed van organisatiepolitiek op Agile transities.

“Één ding wordt vaak over het hoofd gezien,
namelijk: de invloed van
organisatiepolitiek op Agile transities.”

De “moeilijke” uitdaging

Hoewel er veel wordt geschreven over de mens in een Agile organisatie, wordt het belang van politiek nog weinig in de literatuur onderkend. Politiek speelt namelijk een cruciale rol binnen Agile transities. Overal waar mensen samenwerken en met elkaar interacteren, spelen belangen van de verschillende individuen en stakeholders een rol. Dit komt ook voor bij portfoliomanagement in de Agile transitie, omdat juist hier belangrijke keuzes worden gemaakt over strategie, prioriteiten, planningen en budgetten. Er is vaak nog weinig aandacht voor deze afweging van belangen, hoewel het in de praktijk een cruciale rol speelt voor het succes van de Agile transitie.

Ieder die bezig is met Agile portfoliomanagement stelt zich voortdurend de vraag wie waarbij is betrokken, wanneer er een keuze gemaakt moet worden en wie de beslisser is van die keuze. Doordat vragen steeds korter na elkaar beantwoord dienen te worden in een Agile omgeving, worden er veel vaker en sneller achter elkaar belangenafwegingen gemaakt. Door de Agile werkwijzen ontstaat er meer interactie, en daarmee meer keuzemomenten van elk betrokken individu.Het mogelijke gevolg hiervan is dat negatief politiek gedrag, al dan niet tijdelijk, toeneemt in Agile organisaties. Op die manier bestaat voor betrokkenen bij portfoliomanagement het risico om te bezwijken aan ‘giftige’ politiek zoals machtsspelletjes, opportunisme, ego’s, emoties en onderbuikgevoelens om de besluitvorming te beïnvloeden. Dit wordt nog eens versterkt doordat de machtsbalans in Agile organisaties van top-down sturing verschuift naar meer horizontale sturing.

Mobilee Agile portfoliomanagement

Wat te doen?

Negatief politiek gedrag is niet altijd te voorkomen, maar er bestaat een aantal maatregelen die een organisatie kan nemen om de politieke dynamiek rondom Agile portfoliomanagement soepeler te laten verlopen. Zo minimaliseer je een mogelijke slechte uitwerking van de Agile transitie:

1. Maak belangen bespreekbaar en spiegel stakeholders op voorbeeldgedrag vanuit een Agile mindset. De kreet “We’re on the same team!” staat hierbij centraal.
2. Creëer transparantie en een gemeenschappelijk referentiekader door bijvoorbeeld een Kanban bord of Portfolio Wall. Laat Agile tools helpen bij het voorkomen van politiek.
3. Ontwikkel consensus rondom de structuur van besluitvorming voor prioritering, planning en budgettering. Een duidelijke richting zonder grijze gebieden voorkomt conflicten.
4. Gebruik facilitators met sterke sociale vaardigheden voor het uitrollen van Agile werkwijzen. Op deze manier wordt Agile geïmplementeerd met een goed ontwikkelde organisatiesensitiviteit.

Dit biedt uiteraard geen garantie voor succes, maar de politiek rondom portfoliomanagement kan op deze manier beter worden gekanaliseerd tot iets positiefs. Zo kan portfoliomanagement écht een cruciale bijdrage leveren aan de wendbare organisatie.

Meer weten over wendbaarheid in jouw organisatie? Leander Bloemers vertelt je graag meer.
Of schrijf je in voor de Mobilee kennisblog