Waarom Continu Verbeteren bij Toeslagen?

Interview Gerard Blankestijn, directeur Toeslagen

Waarom Continu Verbeteren bij Toeslagen?

sep 15, 2016

Als onderdeel van de Belastingdienst heeft Toeslagen de ambitie om klantgericht- en efficiënt te werken in een dynamische omgeving. Zo zorgt Toeslagen dat de Belastingdienst maandelijks juist, tijdig en rechtmatig ongeveer 7,5 miljoen toeslagvoorschotten uitbetaalt aan de burger. Onder deze doelstelling ligt een meerjarige veranderagenda. Een belangrijk element van deze veranderagenda is het creëren van een cultuur van Continu Verbeteren. Gerard Blankestijn is directeur van Toeslagen. We spraken met hem over dit verandertraject.

Waarom Continu Verbeteren bij Toeslagen

“We hadden twee redenen om te gaan werken aan Continu Verbeteren. We wilden onze dienstverlening naar buiten toe verder verbeteren. Actief werken aan verbetering van onze diensten en werkwijzen vanuit het oogpunt van de burger. Daarnaast wilden we onze mensen meer professionele ruimte geven. Voor ons is het logisch dat medewerkers die dagelijks diensten leveren aan burgers, ook zien waar het beter kan. Je moet als organisatie die medewerkers wel de ruimte en mogelijkheden geven om hun ideeën uit te werken en te implementeren. Dat heeft goed gewerkt. Naast een kwaliteitsimpuls heeft Continu Verbeteren dus ook een belangrijke HR-component.”

Wat is hierin uniek voor Toeslagen?

“Toeslagen werkt binnen een politiek en maatschappelijk relevante context. We hebben te maken met hoge volumes en veel  mutaties, die  gevolgen kunnen hebben voor de portemonnee  van burgers. Lean-principes als ‘in een keer goed doen’, ‘wegnemen van verspillingen’ en ‘kijken vanuit de klant’ passen hier goed bij om verbeterruimte te vinden. Maar de Lean-werkwijze is bij ons ondersteunend aan de verandering en niet leidend. Continu Verbeteren hebben wij geïmplementeerd vanuit onze leiderschapsprincipes. Belangrijk component is de eigen verantwoordelijkheid en het sturen vanuit de lijn. We hebben Continu Verbeteren vanuit de staande organisatie geïmplementeerd.

De teamleider was in de lead om veranderingen op te halen en te implementeren. Deze stemde daarover af met zijn of haar verantwoordelijk MT-lid. Het MT-lid heeft daarbij een prioriterende en sturende rol. Het MT-lid heeft ook een voorbeeldrol en past de principes van coachend leiderschap toe. De verandering in de teams wordt ondersteund door een teamcoach. Deze coacht ook de teamleider, bijvoorbeeld om te zorgen dat Continu Verbeteren onderdeel wordt van het dagelijkse werk.”

Wat is er bereikt?

“Ik ben er trots op dat leidinggevenden en medewerkers zijn veranderd afgelopen jaren. Je wilt graag een wendbare organisatie hebben. Continu Verbeteren heeft daarbij geholpen. Eerst zijn kleine zaken gerealiseerd als communicatie tussen teams en aanpassingen in brieven. Je ziet nu dat een belangrijke externe focus is ontstaan. Dat ging niet vanzelf. Grootste verandering is dat leidinggevenden en medewerkers meer gaan doen dan hun werk: ze kijken hoe het beter kan. Dat je bewust wordt ‘wat doen we nu met elkaar’. Een van de resultaten is dat we door betere ingebouwde geautomatiseerde controles veel FTE’s hebben weten vrij te spelen. Zij voerden deze controles eerst handmatig uit. Die capaciteit zetten we nu weer in bij andere processen waar deze capaciteit hard nodig was. Verantwoordelijkheid nemen voor eigen werk, maar ook voor het werk wat anderen doen. Dat zie ik nu in onze organisatie.”

Wat heb je zelf van het traject geleerd?

“Heel belangrijk in zo’n verandertraject is dat je als leiding er voor gaat staan. Het is ook niet iets wat we even doen. Je moet het volhouden en verankeren. Dat vraagt continu aandacht. Je kunt niet verslappen, want dan verslapt je organisatie. Het vraagt langdurige aandacht. Daar ligt de basis van ons succes. Continu Verbeteren is ook een manier van sturen en heeft daarmee impact op je KPI’s. Als je kijkt naar je KPI’s zie je vaak dat ze meer intern dan extern gericht zijn. Die moet je dan ook aanpassen. Een voorbeeld is de dienstverlening van Toeslagen als onderdeel van de overheid. We moeten AWB-conform werken. Dat zegt een burger echter niets. Het betekent dat we binnen 6 weken een bezwaar moeten afhandelen. Daar kunnen we ons op richten, maar is dat terecht? Stel dat de burger binnen 3 weken reactie verwacht. Als je een kwalitatief goed besluit kan nemen binnen 3 weken, dan moet de streefwaarde voor je KPI niet 6 weken maar maximaal 3 weken zijn. De tendens om op die manier vanuit de burger naar onze processen te kijken is binnen Toeslagen nu voelbaar.

Als MT word je nog meer bewust van de noodzaak van een heldere richting en visie. Dat is het kader waarbinnen teamleiders en teams hun ruimte hebben. Dit is top down. Maar Continu Verbeteren is tegelijk  bottom up, omdat medewerkers en teamleiders zelf de verbeteringen aandragen en de prioritering binnen het team vormgeven. We zijn steeds meer procesgericht gaan werken binnen teams. Daar zijn we nu een aantal jaar mee bezig. Nu komen vanuit Continu Verbeteren bijvoorbeeld voorstellen om andere werkverbanden te creëren die integraal impact hebben naar burgers. 15% van onze klanten levert ons het grootste deel van ons werk. Uit Continu Verbeteren wordt duidelijk dat in bepaalde klantsituaties het handiger is om dan een integraal team te hebben. Dat gaan we nu inrichten. In eerste instantie is de neiging om te zeggen dat het niet in ons organisatiemodel past. Maar als je ruimte geeft om te kijken vanuit de burger, dan moet je je organisatieprincipes willen aanpassen als dat voor de burger beter werkt. Is natuurlijk altijd spannend. Maar we ervaren dat dit goede keuzes zijn.”

Wat adviseer je andere organisaties die met CV aan de slag willen?

“Allerbelangrijkste is om te realiseren dat Continu Verbeteren een manier van werken is. Integreer het in je dagelijkse werk. Het komt er niet bij, het is een onderdeel van je werk. Dat is een leertraject waar je tijd voor moet vrijmaken. Laat het daarbij goed aansluiten bij de eigen organisatie. Implementeer het vanuit leiderschap. Neem zelf de verantwoordelijkheid voor het kader en delegeer zoveel mogelijk naar teamleiders en teams. Belangrijk om te blijven benadrukken dat je het niet doet voor de eigen organisatie, maar doet voor de burger, patiënt of klant. Van buiten naar binnen kijken.”

Hoe ervaar je de rol van Mobilee?

“We hebben voor Mobilee gekozen omdat wij het belangrijk vonden dat de consultants ons de werkwijze van Continu Verbeteren leerden. Geen lange trainingen, maar vanuit het werk leren. Wij worden in staat gesteld om onszelf te verbeteren. Mobilee voegt iets toe aan de organisatie. Ze stelt de methode niet centraal, maar kijkt vanuit de organisatie en haar klanten hoe de implementatie vorm te geven. De teamcoach van Mobilee zit daadwerkelijk in de rol van coach. Maar daar waar nodig steekt de teamcoach de handen uit de mouwen om het goede voorbeeld te geven of te zorgen voor een extra zetje richting het team. Mobilee weet met deze werkwijze Toeslagen te motiveren het beste uit zichzelf te halen.”

Wil je meer weten over Continu Verbeteren?
Mario Cosman vertelt je graag meer.